一

　　发展取舍最难做到位的，当数企业家如何对企业发展进行战略定位及确立符合市场经济发展规律的运营理念。纵观当今我国企业在竞争中谋求生存与发展的取舍得失，值得反思之处不少。

　　表现之一：背离科学发展观与自然法则，采取“有水快流”、甚至“竭泽而渔”的方式对资源进行掠夺性开发利用，不惜以牺牲资源环境为代价谋取一方、一地或少数企业的局部利益或短期经济增长。

　　企业面对市场竞争，为了谋求生存与发展，诚然需要获取短期效益。但当短期效益需求与长远发展需要产生矛盾时，以前者服从于后者无疑是符合经济规律及自然法则的正确取舍。

　　这并非仅仅是经济层面的取舍，归根到底，是关乎企业职能与管理责任的价值取舍。正如国际著名管理大师彼得·德鲁克所言：“短期最优化会构建合理的长远未来的说法，简直是彻底的谬论。”

　　应当正视，在现阶段，由于人们对资源环境、特别是对一些不可再生资源的内在价值尚未完全认识，开发利用率不高，必然会造成对资源的过度消耗及浪费。与日俱增的废弃物还将引发环境污染。因此，无论是地方政府，还是企业，在对发展路径做取舍决策时，必须充分考虑资源环境承载能力，不能因为追求单纯经济增长而任意掠夺自然资源、破坏生态环境，砸了子孙后代的“饭碗”。

　　表现之二：受不正确的政绩观导向，往往对一些看似十分重要，而实际上是企业包袱的“鸡肋”项目或工程，当舍不舍。

　　作为一个企业管理者，想把企业经营得出类拔萃，是值得称道的一种大志向。不过，落实到具体实践，理应具备一种求真务实的态度，切忌为好“面子”去做那种得不偿失的事情。

　　对一个已在市场竞争中失去生存发展能力的企业或项目，明知其“无力回天”，从大局着眼，缘何不能像一个人被毒蛇咬伤为保住性命必须决然断腕那样，敢于舍去呢？

　　类似情况，还反映在对待某些应该实施破产舍弃的企业上。企业因经营管理失误，或者由于产品在市场上进入衰退期，失去生存与再发展能力，且又符合《企业破产法》规定，往往却碍于“面子”久不对其实施破产。如此这般，常会导致宝贵的资源被浪费在本不该或不该再投入的地方，使很多未来的发展机会白白淹没于“昨天的祭坛”。

　　表现之三：受强烈的增长欲望驱使，踏上“多元化增长陷阱”之路而不知止步。

　　企业搞多元化发展无可厚非，但前提是，战略上必须首先明确什么不该、也不能去做。一般说来，传统企业实施多元化发展战略更应注重取舍，决不能轻易跨行业涉足现代高科技项目。因为，即使项目论证的前景再辉煌，毕竟隔行如隔山，企业原有的自然资源、市场资源、知识技能、人才结构等要素优势，在新的领域里常难以得到发挥；加之中国的市场经济尚未发育健全，这种涉足风险性很大。

　　不难见到，有些企业家对财富的追逐、对成功的渴望，表现得十分强烈，并且过于相信自己的“无所不能”。因此，每当谈到企业的发展，总是动辄就要“做大做强”，争“最好”和“第一”。殊不知，能否做到“最好”、争到“第一”，并非是凭企业家个人的愿望所能实现的。前人有句至理名言：“大智知止，小智为谋；智有穷，而道无尽”。不知止而妄为，常常在迷失自己的同时也使企业发展迷失了方向。　

　　国际企业定位大师杰克·特劳特就曾指出，“增长应该是把事情做好后的顺带结果，其本身不值得作为目标。有时候增长欲望恰恰是损害企业行为的根源。”

　　如何做好企业发展取舍，通用电气公司（GE）的战略取舍，很值得我们学习和思考。杰克·韦尔奇接任通用CEO后，就着力思考如何摆脱庞大多元商业帝国的痼疾，使GE这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展。他为此做出了一系列的战略性取舍。接任的头两年，他出售了71项业务和生产线，包括中央空调、家用电器等GE昔日的起家业务。正是这一系列“壮士断腕”般的举动，确保了通用在优势领域“数一数二战略”的推进，最终成就了新的GE神话。

　　在国际上，成功的企业家有一个共同的认识：企业发展，“走得远比走得快”更重要，更具有追求价值。因此，他们执掌企业，只求“做强”，而不求“做大”；只求“百年”，而不求“百强”。

　　企业发展取舍的另一个关键性问题，就是如何“放水养鱼”，以利企业养精蓄锐，开拓更为广阔的可持续发展空间。

　　譬如，贵州白酒产业素享“好山好水出好酒”的自然资源优势及品牌资产竞争优势，为何历经10余年拼搏，至今仍未能实现整体品牌“历史话语权”的回归？从宏观环境上看，这与行业发展战略取舍缺少长远眼光关系甚大。坦言之，就是压给省内白酒企业的税负太重，使不少在上世纪90年代市场竞争中失落的企业和品牌，迄今仍无休养生息的机会。

　　业内人士对黔酒与川酒的税率负担的比较分析表明，贵州白酒企业在销售收入与川酒同等的情况下，要多缴纳15%左右的税金。川酒的利税率仅为16%左右，而黔酒则高达31%以上，这无疑是川酒长期抢占中国白酒行业鳌头的重要背景。如若黔酒也能享受川酒那样税率方面的优惠扶持政策，市场建设及品牌开发必将获得强劲的资金支撑，发展步伐及前景可想而知。

　　表现之四：对市场前景的预测缺乏求真务实的战略思考作为基础。这是导致企业发展取舍失误的一个“通病”。

　　在一些地方，有的人很喜欢搞企业发展规划，国民经济有5年规划，企业也照葫芦画瓢来个5年战略规划，而且每每把规划作为必须完成的目标来实施，被规划牵着鼻子走。
其实，“战略规划”与“战略思考”是两个不同的概念。前者，只是按照一定的方法，对企业相关资料作出分析后得出的“结构化方案”；而“战略思考”则是紧密结合企业运营实际开展的一种创造竞争优势活动，聚焦点是产品市场。市场瞬息万变，规划却相对静态，缺少灵活性，盲从规划，极易招致失败。尤其那些生产周期较长的企业，更应当根据市场变化随时做出取舍应变调整，使规划服从于企业运营活动。

　　表现之五：企业在发展顺利时不愿分析和认识自己的不足，常满足于已获得的成功，一叶障目、固步自封。

　　有些企业，成功了就一味强调发展，不分析不足，不寻找问题，不正视企业发展的“底线”及产品市场的饱和度，并根据其尽快调整生产经营计划，变被动为主动，把矛盾消除在萌芽状态；失败了就“头痛医头，脚痛医脚”，盲人骑瞎马，陷入盲目取舍的“怪圈”。

二

　　企业没有问题，做出调整，是战略性的、主动的；企业有了问题才调整，就变成了被动。这都需要正确取舍。

　　要能够比较理性地取舍企业发展及运营战略，企业决策者必须高度重视确立全景思维、求实创新的取舍观。无论是宏观的战略定位取舍，还是微观的企业经营管理运作取舍，都应当“风物长宜放眼量”。

　　我们强调企业家要有正确的“取舍观”，实质上是在探讨如何有效处理企业战略知与行的关系。因为，企业行为的取舍，企业战略的实施，都来自于企业家的思考与践行。

　　首先，企业家是企业的代表。所有的企业行为，都可以看作是企业家的行为选择。无论是西方的“管理层说”，还是中国“行政负责式”的管理传统，都强调“企业意识”要通过企业家的具体行为来表示。只有通过考察企业家的战略思考取舍及规划取舍，才能理解企业的生存与发展的目标，才能进一步量化各种环境因素，并理解这些因素对企业所产生的影响。

　　其次，强调企业家的认识和行为取舍，突出了以实践为导向的科学思维模式。这一方面是对理论思维、学院思维、“本本思维”的不足的反思；另一方面，也反映了现实世界对企业发展理论的促进。在世界经济环境日益复杂的条件下，企业应变竞争能力的加强，正是来自企业家反应能力与判断能力的加强，以及奠基于此的取舍行为。

　　对于战略实践者来说，理论包袱太重难以走远，而简化又可能导致忽略可能存在的关键因素。因此，上述问题，有待企业家在理论与实践的互动中加以领会与掌握，从而完善企业的取舍行动。

　　总之，不仅要看到企业发展取舍的重要性，而且还要看到企业家的取舍认识对企业生存与发展的重要性。这才抓住了真正学会取舍、懂得取舍、运用取舍的“牛鼻子”。

　　看到了这点，就可以在静态分析中掌握动态取舍。比如：在动态的时间段上梳理取舍的内容与方向，在静态的大局上摆明主次。

　　看到了这点，还可以在信息爆炸的今天，尤其在巨变中的中国，及时地调整方略，对瞬息万变的市场做出正确反应，而不是只停留在头脑的认识、理论的完善阶段，真正地将取舍付诸实践。

　　看到了这点，就能够超越狭隘的“竞争”，谋求共生共利的局面，实现企业可持续发展的新突破。（作者系茅台集团习酒有限公司董事长、总经理）